Motivazioni al lavoro

Motivazioni al lavoro

L’interesse delle aziende è quello di puntare verso lavoratori motivati che abbiano una condotta tale da poter garantire prestazioni ed affidabilità durature nel tempo e soprattutto costanti.

Ma prima di tutto è necessario capire cosa vuol dire essere motivati.

La motivazione è soggettiva, investe l’individuo nelle sue varie fasi aziendali e private e può incidere nelle prestazioni e nell’umore della persona.

Essere motivati vuol dire avere una spinta e una volontà a perseguire obiettivi di diverso tipo all’interno di un’azienda; tali obiettivi, al fine di poter essere raggiungibili, devono essere S.M.A.R.T. (acronimo coniato da Drucker nel 1954) ovvero:

Specific (specifico): gli obiettivi devono essere concreti e analizzabili

Measurable (misurabile): l’obiettivo deve essere quantificabile numericamente

Achievable (attuabile): l’obiettivo deve essere attuabile nel contesto e nel tempo indicato

Realistic (realistico): l’obiettivo deve essere realizzabile in base alle capacità individuali del soggetto che ne prende parte

Time-related (in funzione del tempo): la pianificazione è fondamentale al fine di perseguire un obiettivo.

L’acronimo utilizzato da Drucker nel suo libro “The practice of management” è attualmente un esempio per ogni dirigente che gestisce un gruppo di persone in quanto viene utilizzato come linea guida per impostare degli obiettivi aziendali.

Un obiettivo che non è SMART non è un obiettivo raggiungibile inducendo il lavoratore ad essere demotivato.

La demotivazione in questo caso nasce dal fatto che il lavoratore non si sente all’altezza del compito assegnatogli portandolo anche a dubitare delle sue capacità professionali e personali.

Una domanda che si pongono molte aziende è quella rivolta a come motivare i propri dipendenti; ci sono alcune aziende che si limitano a dare un extra sulla base dei risultati, ma vi sono anche alcune aziende che si sono soffermate maggiormente su questo problema riuscendo a soddisfare i dipendenti a tutti i livelli.

In un’azienda dove vi è forza vendita, i venditori non sono tutti uguali, pertanto si ritiene opportuno suddividere in tre categorie in base alle performace: fuoriclasse, mediocri e good performer.

I fuoriclasse riescono a raggiungere i propri obiettivi senza alcuno sforzo, ma smettono di performare quando si vedono imporre un limite; i mediocri hanno continuamente bisogno di stimoli e direttive; i good performer sono quelli che muovono il tutto e non hanno bisogno di essere continuamente stimolati, si trovano a metà strada tra i fuoriclasse e i mediocri.

In questa maniera, e venendo in contro alle specifiche necessità soggettive, è possibile costruire un piano di incentivazione per tutti i tipi di venditori.

Nonostante ciò, però, pochissime sono le aziende che si preoccupano di ottenere il massimo dai tre tipi di venditori in quanto puntano sempre sui fuoriclasse nonostante siano i good performer a portare avanti tutto.

È di fondamentale importanza capire che “l’incentivazione da sola non basta” in quanto “deve premiare sia il risultato economico che i comportamenti propedeutici a raggiungere il risultato” (Marco Francesco Mazzù).

Questi comportamenti migliorano la soddisfazione dei clienti e la fidelizzazione, fondamentale per una continuità economica.

Tali meccanismi di incentivazione servono principalmente anche a rafforzare la cultura aziendale poichè, grazie ad un sistema di incentivazione ottimale, si riesce ad attrarre i migliori talenti che vi sono sul mercato del lavoro e trattenere i propri good perfomer e fuoriclasse creando una cultura aziendale ricca di valori.

Il futuro della formazione si rivolge anche verso gli esperti che sono dotati di competenze particolari che attualmente risultano essere davvero rari; molte aziende, infatti, al fine di ottimizzare queste rare risorse, stanno togliendo loro alcune responsabilità che possono essere assunte da altri lavoratori o da fornitori esterni.

Un pratico esempio è quello svolto dal Narayana Hrundayalaya Cardiac Hospital di Bangalore che delega ai chirurghi junior e infermiere tutti quei passaggi che vengono prima di un’operazione chirurgica come ad esempio la preparazione del paziente e l’apertura del torace; i chirurghi esperti entrano in sala operatoria successivamente solo ed esclusivamente per operare il paziente. Con questo semplice espediente si evitano costi eccessivi legati alla sanità.

Altro esempio è quello del Regno Unito in cui i Presidi delle scuole vengono alleggeriti di alcune mansioni come la compilazione del conto economico, lasciando così più tempo per potersi dedicare appieno ai docenti.

In realtà il problema è che sia nel settore pubblico come nel privato non vi è un numero adeguato di knowledge worker (lavoratori della conoscenza), infatti, in una recente ricerca effettuata dal McKinsey Global Institute indica che nel 2020 vi sarà una forte carenza di lavoratori qualificati, addirittura si parla del 13% della domanda.

In relazione a ciò molte aziende stanno investendo in formazione, altre, addirittura, razionalizzano le mansioni dei più qualificati per trasferire i restanti compiti ai meno equipaggiati.

Per riprogettare le competenze è necessario prima di tutto fare un inventario delle stesse in relazione alle persone a cui andranno assegnate in base ai ruoli e ai livelli.

Questo processo è fondamentalmente attuato da DRU, top manager e business unit, anche se molte aziende non attuano questo passaggio limitandosi a riutilizzare le stesse persone rendendosi conto soltanto alla fine del grande divario che si è andato a creare.

Pertanto è necessario che le aziende devono essere precise e concrete quando devono definire le competenze.

Giorgio Ciancitto – 2015 – Valori Lavorativi e Sviluppo delle Risorse Umane: lavorare nell’ottica del Diversity Management.

 

2 risposte

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